Méthodologie & modèles

Christian Weisse éclaire la méthode sous l'angle de deux modèles.

Café coopé " Pouvoir/Souveraineté/Manipulation/Coopération" mars 2006

Draft 2  Passage du Modele I au Modele II  (Du pouvoir et de la manipulation à la coopération et à la souveraineté)

MODELE I

Au MODELE I correspondent  les process d'apprentissage en boucle simple :

C'est à dire tout ce qui prive les participants de faire l'expérience de l'embarras ou de l'inquiétude et ainsi les empêche d'identifier, de réduire et de corriger les causes de l'embarras et de l'inquiétude…

Le domaine du MODELE I  est celui du comportement "anti apprentissage". Les acteurs du MODELE I ne cherchent pas à tester et valider les hypothèses, ils surprotègent les participants et les empêchent d'apprendre ce qu'ils pourraient apprendre en s'employant à  la détection et à la correction des erreurs dites "non-routines" (cad liées à des problèmes complexes).

Apprentissage en boucle simple et raisonnement défensif se traduisent par la production de messages ambigus. Ils ne permettent pas de développer une pensée globale, un réel souci pour les autres, une diplomatie pertinente… alors que c'est précisément ce qui est exigé par le monde réel.

Avec un souci de l'autre superficiel, la critique est tenue à l'écart….En évitant le conflit, les participants vont manquer à s'affronter aux problématiques complexes.

Exemples de raisonnements défensifs

                        Exemple 1

a)      Reconnaître un message comme ambigu

b)      Agir comme si il n'était pas ambigu

c)      Faire de sa décision quelque chose d'indiscutable

d)      Faire des choses indiscutables une chose indiscutable

Exemple 2

a)      Reconnaître la non correspondance entre intentions et résultats

b)      Contourner ou dénier cette non-correspondance

c)      Couvrir le déni

d)      Couvrir la couverture

Le raisonnement défensif relève d'une conception étroitement déterministe :  L'hypothèse que A va nécessairement causer B. Cette manière de raisonner manque à reconnaître la richesse et la singularité de chaque situation concrète. Les inévitables inadéquations (gaps) entre le savoir capitalisé et le savoir dont on a besoin pour agir de manière effective dans des situations nouvelles vont être ignorées. C'est ainsi que la nécessité de sortir du statu quo, cad de état actuel du savoir disponible n'est pas envisagé. La nécessité de conduire un changement est contournée….on ne reconnaît pas que l'innovation risque d'être inappropriée…

Sans conduite du changement,  les efforts pour  mettre en place des innovations viables sont impossibles. Spécifier les stratégies ou les compétences requises pour produire les résultats souhaités est également impossible  de même que la définition des conditions nécessaires pour les maintenir durablement.

Les actions ne peuvent être testées; la solution des problèmes ne peut servir à alimenter la théorie de référence. Pour tout dire, les participants n'intègrent pas la théorie à la pratique…

LES ROUTINES DEFENSIVES

Les routines défensives donnent lieu à la production de messages ambigus selon deux niveaux :

Niveau 1 : Routine de dénégation

a)     Reconnaître un message comme ambigu, inconsistant, témoignant d'un hiatus (gap) ou d'une non-correspondance entre intentions et résultats

b)    Agir comme si il ne s'agissait pas d'un message ambigu, denier l'existence de routines défensives, contourner la gène et l'inquiétude.

Niveau 2 - Routine d'évitement

a)     Faire de cet acte d'évitement quelque chose dont on ne discute pas

(couvrir l'évitement)

b)    Faire de la nature indiscutable de l'évitement quelque chose d'indiscutable

Exemple de message ambigu

Un outsider est invité à une réunion :

J'ai vu John aujourd'hui et lui et Betty ont prévu une réunion en mars…..hum…..C'est….C'est juste deux d'entre nous…et c'est vraiment, vraiment, vraiment la première fois que nous allons parler de l'idée d'un blog pour le groupe…Tu es bienvenu mais….tu dois savoir que c'est le tout début ….et…on pensait justement.. qu'il pourrait y avoir une autre réunion avec laquelle on pourrait avoir….tu vois….quelque chose de plus avec d'autres gens….mais…nous trois….um….on en a beaucoup parlé et on voudrait pouvoir mettre nos pensées en ordre. Donc…um…tu es bienvenu mais tu dois comprendre comment….disons comment…par exemple..ou en est avec le process. Um….Appelles moi si tu as des questions….

Considérant cette réunion…Si c'est vraiment, vraiment,  vraiment la toute première fois que nous allons parler de cette idée….Alors comment se fait-il   que nous trois ….on en a déjà beaucoup parlé….

Est ce qu'il y a une véritable intention de me faire comprendre le process…et dans ce cas…pourquoi le message est-il ambigu ?

MODELE II

Au MODELE II correspond un mode d'apprentissage en double boucle

Il s'agit d'un mode de raisonnement productif qui implique un minimum de relations défensives. Il y'a de très larges écarts entre les théories professées  et les théories en action. Il s'agit de réduire ces écarts.

Le MODELE II, c'est le domaine de la connaissance utilisable. Les exigences en termes de questionnement de la validité des objectifs et des hypothèses sont très élevées.

Le raisonnement productif réfère à  la causalité probabiliste : L'hypothèse que A va probablement causer B. La causalité probabiliste permet d'accéder à la richesse et à la singularité de chaque situation concrète. Elle reconnaît les écarts qu'il y'a entre la connaissance capitalisée et le savoir requis pour agir de manière innovante,  le besoin  de changer le status quo de manière permanente est donc totalement intégré…

Les participants qui raisonnent de manière productive reconnaissent que toute innovation risque fort d'être inappropriée et qu'il y'a donc nécessité d'une conduite spécifique. L'action est toujours testée et c'est ainsi que la résolution des problèmes peut contribuer à la théorie de référence : La théorie est intégrée dans la pratique.

Les groupes qui pratiquent cette approche résolvent très vite les problèmes par l'action innovante. Etant donné que les participants  questionnent en permanence et ensemble la crédibilité de leurs idées et la validité de leurs référentiels, ils maintiennent un très haut niveau d'ouverture dans leurs relations. Ils acceptent que cette ouverture puisse être potentiellement ou effectivement embarrassante, angoissante,  frustrante car ils sont conscients que cette ouverture est nécessaire pour accroître la confiance et la créativité au sein de leur groupe.

Ce MODELE II emporte en général, l'adhésion dans les organisations mais il est rarement mis en pratique.

MODELE I / MODELE II

MODELE I Variables managériales Ø      Définir les objectifs et essayer de les atteindre de manière unilatérale Ø      Maximiser les gains, minimiser les pertes Ø      Minimiser l'expression et les sentiments négatifs Ø      Etre rationnel et se refréner au niveau émotionnel Stratégies d'action Ø      Figurer, manager et planifier de manière unilatérale Ø      S'approprier et contrôler la tâche à accomplir Ø      Se protéger soi et les autres de manière unilatérale Ø      Evaluer les autres de manière à décourager toute évaluation de la validité de l'évaluation Consequences Ø      Postures défensives Ø      Défiance Ø      COMPETITION Ø      Manipulations interpersonnelles Ø      Self service Ø      Sur-protection Ø      Conformisme Ø      Dépense d'autorité (de pouvoir) Ø      Faible niveau de choix Ø      Faible niveau d'implication Ø      Faible niveau de prise de risque Ø      Apprentissage en boucle simple Ø      Anti apprentissage Ø      Peu de questionnement public sur pourquoi et comment les gens agissent, ce dont ils ont besoin… Ø      Efficacité en constante baisse

MODELE II Variables managériales Ø      Maximiser l'information fiable Ø      Favoriser un  choix libre et informé pour l'ensemble des participants concernés Ø      Induire une forte implication collective dans le choix et un suivi constant de sa mise en œuvre Stratégies d'action Ø      Concevoir des situations dans lesquelles, les participants puissent prendre des initiatives et ressentir une gratification personnelle Ø      Contrôler l'exécution des taches en commun Ø      Se protéger soi et les autres en commun Ø      Evaluation collective Consequences Ø      Relations défensives minimales Ø      COLLABORATION Ø      COOPERATION Ø      Confiance Ø      Creativité Ø      Confrontations ouvertes en cas de difficultés Ø      Grande liberté de choix Ø      Apprentissage en double boucle incluant le questionnement sur les objectifs Ø      Questionnement public des théories et des pratiques Ø      Hausse de la qualité de vie Ø      Capacité à résoudre les problèmes difficiles et à prendre les bonnes décisions Ø      Efficacité en constante hausse

Comments

[François-Noël]

Merci Christian.

Il s'agit bien de positionner Pouvoir / Souveraineté et Manipulation / Coopération dans le cadre de Dialogue / Identité.

C'est bien évidemment le modèle 2 qu'il conviendrait que déploie l'outil de capitalisation dont tu as la charge : dans l'immédiat, concevoir les situations dans lesquelles les participants puissent prendre des initiatives et ressentir une gratification personnelle , notamment en vue de maximiser l'information fiable.


Isabelle,

Je crois qu'il faut tout de suite mettre dans la boucle Julien, Juliette, René et une septième personne qui s'était également proposée pour la capitalisation sur ce Café Coopé de mars 2006.

Ceci contribuera aussi à nous placer dans le modèle 2 : contrôler l'exécution des tâches en commun, notamment afin de favoriser un choix libre et informé pour l'ensemble des participants concernés.


Sur l'art de manipuler, voici un lien utile :

On ne peut pas ne pas manipuler : http://www.ulrich-editions.com/manipuler1.htm